Quem sou eu? Quem é você?

Autor: Laércio Lins

Todos nos temos um pouco de criança. Sentimentos lúdicos são leves e nos faz sentir descontraídos e criativos, basta lembrar de certas perguntas formuladas por crianças na fase do “por que” 2 a 5 anos segundo Piaget¹. Nesta fase a criança ainda não consegue se colocar no lugar do outro e precisa de explicação para tudo.
Dias atrás eu lembrava de uma historinha de Maurício de Sousa² e das relações entre Mônica, Cebolinha, Magali e Cascão. Cada um dos quatro personagens tem características que os identifica e, tanto a amizade quanto as ações de cada um deles, são reforçadas pelas diferenças. Eles atuam numa escala de valores e limites bem definidas, embora, Cebolinha e  Cascão insistam algumas vezes em entrar nos “espaços” de Mônica e Magali, eles acabem se entendendo, não dá para imaginar um sem os outros.
Mônica tem características muito forte em sua personalidade, explode muito fácil com as provocações de Cebolinha, ele também não deixa por menos e não perde oportunidade de provocar uma confusão. Cascão é conhecido por seus atributos não muito higiênicos, no entanto, nos mostra uma lição de companherismo e amizade, o tipo de pessoa que não mede distância quando o assunto é solidariedade. Magali, tem fama de comilona e está muito presa às necessidades básicas, mas, não por isso, deixa de ter um papel importante na vida dos quatro amigos.
Se bem observarmos a nossa volta, em nossas relações de trabalho e também em nossas relações pessoais encontraremos muitos Cebolinhas, Mõnicas, Cascões e Magalis. Todos somos diferentes em nossos dúvidas, valores, desejos e ações, no entanto, quando tratamos de atividades em equipes nossas diferenças precisam ser equacionadas.
Em um grupo ou em um time as características individuais precisam dar espaço ao coletivo, para isto, é necessário identificarmos em nos mesmos quem somos, se Cebolinha, Mõnica, Cascão ou Magali e perceber que o que é mais relevante é a presteza e a solidariedade na hora de realizar. É preciso está disposto a ceder e a somar. A construção se dá a partir da união de talentos diferentes dispostos a contribuir para o crescimento do grupo. Sócrates, ( 470 a.C.), já verbalizava, “de nada adianta uma idéia sem que haja diálogo.”
A partir da conversa surge as transformações e nada será como era antes, o compartilhamento do conhecimento é uma fonte de crescimento, é a única maneira de dividir com a certeza de multiplicar e isso só é possível se as diferenças individuais convergirem para o bem comum da Equipe.
Se não sabemos perguntamos: Por que? Hoje temos a vantagem de não termos apenas 5 anos de idade. Sabermos nos colocar no lugar do outro para sentir suas dificuldades, isso pode fazer toda diferença nas relações interpessoais em busca de resultados.
Quem sou eu? Quem é você? Cebolinha, Mônica, Cascão ou Magali? Precisamos desta resposta, não podemos conhecer nosso companheiro de equipe se não nos conhecemos. A resposta nos ajuda na integração diante de nossos objetivos.
Não é preciso bater com o coelhinho no colega por não concordar com suas idéias, tão pouco, “comer toda melancia” e deixar os colegas sem matéria prima para realizar suas atividades. Um pouco de bom senso nas provocações e “higiene,” (clareza nas relações), é sempre bom, além de preservar o humor e a individualidade, ajuda nos resultados e mantém no grupo a criatividade das crianças.

(¹) Jean Piaget (1896-1980) Psicólogo e filósofo suíço, conhecido por seu trabalho pioneiro no campo da inteligência infantil.

(²) Mauricio de Sousa é criador dos personagens de histórias em quandrinhos Mônica, Magali, Cebolinha e Cascão.

Informações palestras: laerciolins9@gmail.com ou laerciolins9@hotmail.com

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Administração do Tempo

Nova data: 14.12.2010 – 19:30hs - Workshop - Administração do Tempo – Arte, poesia, história e filosofia formando novos conceitos sobre nossa utilização do tempo.  

Hotel Imperial Suites, Boa viagem, Recife, Brasil - Ao lado do Banco do Brasil, em frente ao Shopping Recife. Ingressos R$ 20 (incluso coffe break) à venda no local com Sandrelle, Fone: 81 21220500. Grupos de estudantes ou empresas tem desconto especial.

Planejamento Estratégico - Uma visão contemporânea*

Autor: Laércio Lins

Existe muito mais que a adoção de uma simples fórmula para o desenvolvimento e implementação de um projeto de Planejamento estratégico, há uma interferência direta na mudança de paradigmas e na transformação de valores organizacionais, que muitas vezes estão tomadas por vícios adquiridos ao longo de anos de existência.
O planejamento deve ser pensado para duas situações, a primeira para empresas que estão se organizando para nascer, para iniciar operações e a segunda para empresas já existentes, que por forças de circunstanciais ou de necessidade de sobrevivência optam por uma mudança de postura buscando otimização de resultados ou mesmo profissionalização das operações.
Em ambos os casos é preciso considerar os modelos mentais organizacionais e ampliar os pontos de interseção para que seja tirado, a partir deles, um consenso. A equalização do pensamento coletivo é de grande relevância para a divulgação e consolidação da missão e da visão declarada.
O sucesso do planejamento depende da condução das necessidades que surgem no decorrer da identificação do perfil organizacional e dos objetivos determinados para o negócio. Como qualquer procedimento de gestão, planejar requer uma avaliação das relações custo benefício na linha do tempo. É necessário que os motivos, objetivos e diretrizes estejam claras e completos, portanto, só é seguro desenvolver o planejamento estratégico quando as perguntas a seguir tiverem respostas: O que? Porque? Quando? Quem? Onde? Como? Quanto?
Outra ação indispensável é a análise de cenários (análise SWOT). Muitas empresas pecam por considerar a possibilidade de apenas dois cenários. É ideal levar em consideração um maior número de cenários, tantos internos quanto externos, inclusive exercitando a possibilidade de situações improváveis, crises por exemplo.    
Em todos os momentos do processo de planejamento a visão deve ser sistêmica, considerar o macro e as relações da organizações com o segmento ao qual está inserida, neste caso, um olhar utilizando os argumentos de benchmarking pode nortear a organização com relação à concorrência e seus limites de desempenho o que possibilitará a identificação das ameaças e oportunidades. Com estas observações descobre-se os diferenciais apresentados pelo negócio. Paralelo a esta ação deve-se realizar uma análise interna, para identificar as potencialidades e os pontos a serem fortalecidos, é importante começar esta tarefa observando o potencial humano disponível, o envolvimento das pessoas é a base do sucesso de um planejamento estratégico.
Só após a certeza da situação da empresa com relação ao mercado e das próprias limitações, o planejamento deve ser transformado em plano. Todas as informações colhidas devem ser colocadas em um cronograma organizado-as na linha do tempo.
Criatividade, inovação e comunicação deve ter espaço de destaque em um plano estratégico. As estratégias adotadas devem ser claras para que a execução tenha sucesso.
Por fim, é importante adotar um método de controle para garantir os limites financeiros e de desempenho exigidos pelo Plano. Os métodos de controle devem seguir periodicidade determinadas para que não sejam esquecidos durante a rotina.

(*) Este texto foi baseado em minha Palestra de mesmo título

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